醫(yī)?？刭M：新一輪清洗來臨，藥企如何存活？
各種現(xiàn)實困境決定了中國的醫(yī)療行業(yè)迫切需要向控制費用為核心的模式發(fā)展。這對產(chǎn)品環(huán)節(jié)意味著什么？
包括藥企、醫(yī)療器械、流通環(huán)節(jié)都可能需要一輪模式上的重塑，改變渠道策略，加強自身產(chǎn)品的價值以進行差異化營銷?？刂瀑M用對于產(chǎn)品方來說，可能意味著一輪市場洗牌。
目前的藥價受到醫(yī)院運營規(guī)則的影響而被扭曲了。本來支付方應該最有力量設置規(guī)則，通過各種限制、工具、激烈措施等辦法督促服務方和產(chǎn)品提供方以最低成本提供服務和產(chǎn)品。可這種機制在中國市場缺失了。
未來在支付方轉變這種狀態(tài)，開始設置控費規(guī)則的時候，服務方和產(chǎn)品方受影響的可能有兩方面。
一個是拉大服務和產(chǎn)品兩者之間的距離。假如沒有強監(jiān)管，服務和產(chǎn)品就會因為利益行為一致，也就是多賣和提價。表面上看只要多賣，兩者都是有利的。
但現(xiàn)實卻是：服務方作為直接接觸病人的出口占更有利地位，因此，產(chǎn)品方在這樣的環(huán)境下并不是最佳的競爭狀態(tài)，他們必須支付進入服務的高額通道成本，這樣做犧牲的是他們真正的產(chǎn)品價值，有價值的產(chǎn)品可能因為通道成本被擠壓。只有把服務和產(chǎn)品分開，兩者的利益不再合在一起，服務才有可能去選擇最有價值的產(chǎn)品，而那個時候，產(chǎn)品的真正價值才會成為競爭點。
第二是支付方轉向更強勢的地位。服務方最強勢的后果是醫(yī)療費用高額上漲，讓支付方面臨強大的壓力，而產(chǎn)品市場的創(chuàng)新活力出不來，因為價值沒有成為服務方考量的核心。因此支付的變革是帶領市場重塑的核心，也只有靠支付和重新定價來逼迫市場進入有序競爭。
在這兩種可能的變化下，產(chǎn)品方必須要做出的反應是什么？
首先是產(chǎn)品方是否能為支付方提供控制費用的辦**影響到其市場競爭力。
舉個例子，美國相比歐洲國家來說沒有**提供的全民醫(yī)保，這一方面用市場競爭手段減輕了**財務壓力（相比之下歐洲**醫(yī)療費用壓力極大），但這也造成了醫(yī)療行業(yè)行政成本極高，推高了服務和產(chǎn)品價格。因此，***醫(yī)改的核心是要將支付核心改為醫(yī)療價值，受此影響，產(chǎn)品方在流通環(huán)節(jié)明顯感覺到成本控制的必要。
支付方和流通方越來越感覺到自身提供費用控制的必要性。比如UnitedHealth通過收購擴大旗下藥品管理PBM業(yè)務OptumRx的規(guī)模，零售藥方CVS同時也經(jīng)營美國第二大PBMCaremark.如果換成中國目前大環(huán)境下，產(chǎn)品和流通會有動力去推高消瘦量，而不是縮減自己的收入。
但是，正因為美國的支付方轉變了付費模式，逼迫產(chǎn)品流通者幫助支付方去控制費用才能打開更大的市場，比如督促醫(yī)院使用同等類別價格較低的仿制藥而不是用原研藥，比如通過跑量和藥企談判價格，這一切才有可能發(fā)生。而能走在市場前面的流通者則可能占有更大的渠道份額。
這種模式恰恰和中國現(xiàn)在的情況相反，現(xiàn)在產(chǎn)品方推高價格獲得更高收入，而未來則可能是通過價格控制，看起來像是在縮減自己的收入，實質上，刨除了非正常競爭下的通道成本，并且通過支付方合理的付費，以及量的上升，產(chǎn)品和流通反而可能提高自己的利潤空間。
第二點同樣至關重要，在控費的轉變中，可能會出現(xiàn)產(chǎn)品和流通方的洗牌，一些無法控制自身成本的企業(yè)可能會被淘汰出局，這種趨勢在美國已經(jīng)逐漸體現(xiàn)。
由于支付方對付費規(guī)則更加嚴格，進一步擠壓了產(chǎn)品方的利潤空間，產(chǎn)品和流通環(huán)節(jié)不得更加注重自身的成本控制，而在這樣的轉變過程中，一輪并購潮可能來臨。此前有市場傳聞零售藥房Walgreens對RideAid感興趣，并不排除縱向整合的可能性。而UnitedHealth旗下的PBM公司OptumRx也收購了市場第四大競爭對手Catamaran.
并購的動力一個是量，一個是成本考慮。在這一輪支付方改革擠壓產(chǎn)品利潤空間的變化中，產(chǎn)品無論在生產(chǎn)還是流通環(huán)節(jié)都感受到了巨大的成本控制壓力，整合資源、精簡人員規(guī)模、提升創(chuàng)新能力成為控制成本和贏得市場的重要手段。
中國的產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)同樣感受到巨大的壓力，一輪洗牌已經(jīng)開始。而產(chǎn)品方同樣如此，缺乏競爭實力的產(chǎn)品提供者，一旦支付改革加速，利潤被擠壓，又不能以產(chǎn)品的價值屹立市場，必將遭遇淘汰。
因此，在控制費用為先的市場轉變過程中，產(chǎn)品提供商迫切需要提前做好兩方面準備。
一個是未來可能面臨一輪利潤縮減，需要控制自身運營本，同時保證產(chǎn)品的價值來牢固市場地位，缺乏創(chuàng)新實力又無法控制好自身成本的企業(yè)可能會遭遇洗牌。
另一個則是為支付模式的轉變提前做好準備，過去和服務方一致的模式將會發(fā)生變化，推高收入所付出的通道代價本身對競爭和成本控制不利，因此未來的模式會轉變?yōu)?，能夠幫助支付方合理降低費用的產(chǎn)品和渠道將會勝出。
短期內這可能表現(xiàn)為利潤空間的擠壓，但從費用控制上占領市場的企業(yè)可能長期勝出，這表現(xiàn)為量的提升以及與支付方緊密合作的可能性。在這兩點上越早做好準備的產(chǎn)品提供者以及渠道方在轉變的道路上可能會占據(jù)更有利的位置。
（原文標題：醫(yī)保控費：新一輪清洗來臨，藥企如何存活？）
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