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    人才流動(dòng)是一個(gè)行業(yè)充滿活力與生機(jī)的源泉。為了讓人才流動(dòng)起來，深圳邁出了開創(chuàng)性步伐，率先試點(diǎn)取消醫(yī)生的編制，延續(xù)著這座城市歷來的“改革前沿”精神。而新建的南方醫(yī)科大學(xué)深圳醫(yī)院正是醫(yī)生去編制的試驗(yàn)田，實(shí)行“管辦分離”的模式，由南醫(yī)大全面管理。沒了編制光環(huán)，僅給醫(yī)生開高薪能吸引來人才嗎？

    沒了編制 對人才的吸引力夠嗎？

    編制牽涉到了醫(yī)院的利益和醫(yī)生的待遇。顯然，對很多體制內(nèi)的人來說，被賦予了太多含義的編制不是那么容易舍棄的。南醫(yī)大深圳醫(yī)院骨科中心主任桑宏勛最近在招人時(shí)，在這一點(diǎn)上感受頗深。其表示，雖然有大學(xué)做平臺，深圳市**也給予了優(yōu)待政策，但仍有一部分人因編制問題不愿“屈就”.“尤其是主治醫(yī)師，這個(gè)群體大多在三四十歲，上有老下有小，如果沒有編制，他們會(huì)顧慮重重，沒有歸屬感。”他說。

    莊一強(qiáng)表示，如果有些公立醫(yī)院有編制，有些沒編制，那么沒編制的醫(yī)院勢必顯得弱一些。

    總有走在時(shí)代前列的開拓者

    雖然在現(xiàn)在的大環(huán)境下，大家對編制還是青睞有加，但總是有一部分人愿意做時(shí)代的開拓者。這座耗資近20億元、承載了醫(yī)改夢的南方醫(yī)科大學(xué)深圳醫(yī)院，絕大部分醫(yī)療設(shè)備已經(jīng)到位，不同年齡階段的醫(yī)務(wù)人員正從五湖四海趕來，其中不少科室的中堅(jiān)力量更是鼓起勇氣，告別了原來體制內(nèi)的生活。

    已過不惑之年的周珺就在三個(gè)多月前放棄了貴州一座城市唯一一家血站“二把手”的位置和守了27年的編制，奔赴遙遠(yuǎn)的深圳。回想起這段經(jīng)歷時(shí)，無限感慨道，人生重新洗牌了，一切從頭來過。而深圳的公立醫(yī)院，也在進(jìn)行“洗牌”.

    對于周珺來說，以前所在的城市雖然不大，但是生活安逸、朋友眾多、受人尊敬。真的要將這一切拋在身后嗎？從未想過離開原單位的她在接到深圳拋來的繡球后，躊躇徘徊三個(gè)月之久。她最終下定了決心：“我還有十幾年退休，我能看見未來那些年的模樣，與目前的狀態(tài)不會(huì)有太大的變化，而深圳會(huì)給我一個(gè)不一樣的平臺，也許學(xué)術(shù)上會(huì)有一定的突破。”

    周珺目前在輸血科任職。在這里，她和其他科室的學(xué)術(shù)帶頭人以后均有機(jī)會(huì)被南醫(yī)大聘請為教授，帶碩士生和博士生。顯然，要想在學(xué)術(shù)上取得突破，帶學(xué)生一起做研究遠(yuǎn)比單打獨(dú)斗更容易出成果。

    年輕的普外科醫(yī)生彭月（化名），她之前在深圳一家三甲醫(yī)院就職，但更看重的是這家醫(yī)院醫(yī)教研合一的背景。她表示，在這眼界會(huì)更開闊，接觸到的大咖也不一樣，剛來的時(shí)候醫(yī)院派我到總部進(jìn)修過，有些教授手術(shù)做得真是非常漂亮。

    她笑稱，如果你在一家小醫(yī)院，那么跟著一位專家干10年，也趕不上跟著大咖學(xué)個(gè)三五年。雖然她現(xiàn)在的薪水比以前高不了多少，但和上升空間比起來，她并不太在意。

    人才自由流動(dòng)的第一步

    去掉編制，最大的優(yōu)勢就是大家無需排資論輩，完全憑能力而非職稱來領(lǐng)薪水。彭月說：“如果你是作為主治醫(yī)師來的，即使還未考副高等級的職稱，但本事過硬的話，可能就會(huì)被放在副高對應(yīng)的副主任醫(yī)師的崗位上，拿副主任醫(yī)師的薪酬，無需排資論輩。”

    如果說從傳統(tǒng)的公立醫(yī)院跳槽至去編制化的公立醫(yī)院，只是人才流動(dòng)的第一步。那么未來，人才流動(dòng)的方向會(huì)是怎樣的？

    香港艾力彼醫(yī)院管理研究中心主任莊一強(qiáng)表示，去編制化之后，良禽會(huì)擇木而棲，這對醫(yī)院來說是幾家歡樂幾家愁。

    醫(yī)院仍難逃脫創(chuàng)收壓力

    目前，該院的日均門診量已經(jīng)達(dá)到800人次，高峰時(shí)能突破1000人次。這對于一家新開業(yè)的醫(yī)院來說，并非易事，但是與大型三甲醫(yī)院動(dòng)輒上萬人次的日均門診量來說，差距還是不小。

    深圳市**給予該院3年的運(yùn)營補(bǔ)助，開業(yè)后第一年是70%,第二年是50%,第三年是30%,三年后自負(fù)盈虧。三年后，這座按照三甲醫(yī)院打造的試點(diǎn)醫(yī)院能達(dá)到預(yù)期的門診量么？如果不能，又該如何在面臨創(chuàng)收壓力的同時(shí)保證醫(yī)療服務(wù)的公益性？

    廖四照表示，創(chuàng)收壓力肯定是有的，我們?nèi)肆Τ杀鞠鄬^高，而這個(gè)成本的轉(zhuǎn)嫁對象不是老百姓，而是我們自身管理。接下來我們會(huì)開始績效考核機(jī)制，醫(yī)務(wù)人員的薪酬要和服務(wù)的質(zhì)量、成本的控制等掛鉤。