進入正文前先一起看個案例。
某經(jīng)濟發(fā)達縣醫(yī)院院長到上海一家綜合性三甲醫(yī)院考察學(xué)習(xí)后,事業(yè)豪情被激發(fā)?;卦罕銢Q心要把醫(yī)院建設(shè)成為一流的縣級醫(yī)院。
在咨詢公司指導(dǎo)下,歷時一個月“一把手戰(zhàn)略規(guī)劃”誕生:斥資歷年節(jié)余1億元,兩年內(nèi)建成腫瘤疾病治療中心。具體措施包括:花500萬元挖一位院士,打造國內(nèi)一流腫瘤內(nèi)科;花300萬元挖一位***名老中醫(yī),開設(shè)中醫(yī)中藥防癌治癌??疲换?000萬元買達芬奇手術(shù)機器人,花200萬元派團隊外出進修,中華人民共和國成立內(nèi)一流腫瘤外科;花5000萬元購置pet-CT、直線加速器、γ刀等,中華人民共和國成立內(nèi)一流放射治療中心;花3000萬元改造醫(yī)技大樓,以安裝放射治療設(shè)備;另1000萬元用于辦理相關(guān)手續(xù)。
戰(zhàn)略規(guī)劃擬定,醫(yī)院中層干部+全體醫(yī)師聯(lián)合大會旋即召開。不過,會上各種議論很快傳到衛(wèi)生局、市**甚至省衛(wèi)生廳。然而,無論是醫(yī)院員工的**,還是上級領(lǐng)導(dǎo)的質(zhì)疑,都絲毫沒有動搖自信院長的決心,戰(zhàn)略計劃如期啟動。
現(xiàn)實很殘酷,次年四月,該院長“東窗事發(fā)”。十月,判刑七年,鋃鐺入獄。
那么,讓我們沿著“國標(biāo)”GB/T-19580和GB/Z1957指引,來看看這位院長所作所為?
確定方向:這位院長在決定醫(yī)院發(fā)展方向方面,有前瞻性的視野和敏銳的洞察力嗎?在醫(yī)院文化建設(shè)方面,在與醫(yī)院的供方、合作伙伴及其他相關(guān)方達成組織文化共識方面,有駕馭、拓展能力嗎?有合作共建議識嗎?
雙向溝通:這位院長對‘員工是主人’的認知,對集體決策、民主決策制度的認知,以及“下情上傳、上情下達”方面的做法,符合“國標(biāo)”嗎?
營造環(huán)境:這位院長對營造誠信守法的環(huán)境有認識嗎?他具備改進創(chuàng)新、快速反應(yīng)的統(tǒng)籌兼顧能力嗎?在脆弱性分析、匹配資源、規(guī)范制度落實方面,有掌控能力和落地意識嗎?
產(chǎn)品安全:醫(yī)療安全及生產(chǎn)安全,均需要建立健全對“黑天鵝事件”的風(fēng)險管理,對“瑞士奶酪”理論對應(yīng)的人為錯誤的“容錯設(shè)計”,以最大限度地降低“黑天鵝事件”的發(fā)生頻率,拉長“黑天鵝事件”的發(fā)生周期,減少人為差錯的發(fā)生。
然而,這位院長的“戰(zhàn)略規(guī)劃”給員工造成如此之大的困惑和紛爭,對安全生產(chǎn)和醫(yī)療安全會沒有影響嗎?會是正向的作用嗎??
品牌建設(shè):這位院長的“戰(zhàn)略規(guī)劃”,能夠引導(dǎo)醫(yī)院踏上正確的品牌建設(shè)之路嗎?
問題拋出,來看現(xiàn)實。從這家醫(yī)院有1億元的經(jīng)營節(jié)余來看,它應(yīng)該是沒有“生存危機”的,只要做好風(fēng)險管理,持續(xù)經(jīng)營應(yīng)該不成問題。強化風(fēng)險管理包括戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、醫(yī)保支付規(guī)則風(fēng)險、預(yù)算·成本·運營風(fēng)險、**對社會資本辦醫(yī)扶持的政策性風(fēng)險、醫(yī)療安全風(fēng)險、民營醫(yī)療機構(gòu)對人才的搶奪風(fēng)險、自由執(zhí)業(yè)時代來臨的風(fēng)險等。
這位院長的“戰(zhàn)略規(guī)劃”,恰恰給醫(yī)院帶來了嚴重的戰(zhàn)略風(fēng)險,他怎么可能帶領(lǐng)醫(yī)院持續(xù)經(jīng)營呢!
績效管理來看,能有1億元的經(jīng)營節(jié)余,應(yīng)該說這家醫(yī)院的“績效”不錯。但我不認為這個結(jié)果是院長科學(xué)管理帶來的,詳細了解這家醫(yī)院,它并沒有完善的“運作儀表盤”—沒有針對各層級、各崗位考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)。這位院長將1億元全部投放到近期凈效率并不高的“腫瘤中心”之日,必將是醫(yī)院的績效管理“墜入谷底”之日。
如同所有的機構(gòu)管理一樣,醫(yī)院質(zhì)量管理是永恒的主題。
當(dāng)然,這個“質(zhì)量”是廣義的。對于醫(yī)院而言,其涵蓋了**所關(guān)注的醫(yī)院運行質(zhì)量,社會及患者所關(guān)注的服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療質(zhì)量,以及員工所關(guān)注的薪酬待遇質(zhì)量,**商所關(guān)注的信守合同和***周期管理質(zhì)量等等。
質(zhì)量管理那些“獎”
關(guān)于質(zhì)量管理,日本有戴明國家質(zhì)量獎(1951年設(shè)立),美國有波多里奇國家質(zhì)量獎(1987年設(shè)立并于1999年引入醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)),歐洲則是EFQM卓越獎(原稱歐洲質(zhì)量獎,設(shè)立于1991年。)
相較之下,我國質(zhì)量管理獎歷程更為豐富。1982-1991年便有了計劃經(jīng)濟時代的質(zhì)量管理獎,而著手試點恢復(fù)則是1996-1997年。自2000年7月修訂《中華人民共和國產(chǎn)品質(zhì)量法》后,2001年才正式恢復(fù)國家質(zhì)量獎評定。2004年頒布的《國標(biāo)》GB/T19580《卓越績效評價準(zhǔn)則》和GB/Z1957《卓越績效評價準(zhǔn)則實施指南》,就是我國的“國家質(zhì)量獎”評審標(biāo)準(zhǔn)。該標(biāo)準(zhǔn)于2012年進行了修訂,現(xiàn)在實行的即是GB/T19580-2012和GB/Z19579-2012。
在“國家質(zhì)量獎”的評審標(biāo)準(zhǔn)中,首次以“國標(biāo)”的形式,對“領(lǐng)導(dǎo)”提出了具體的要求,主要包括“高層領(lǐng)導(dǎo)的作用、組織的治理、社會責(zé)任—公共責(zé)任、道德行為、公益支持”三個方面。“高層領(lǐng)導(dǎo)”不但要管理好組織結(jié)構(gòu)、治理體制、關(guān)鍵顧客、關(guān)鍵供方、競爭地位、標(biāo)桿與對手,還要厘清關(guān)鍵業(yè)務(wù)、運營、人力的戰(zhàn)略優(yōu)勢與戰(zhàn)略挑戰(zhàn),還要決定整個單位的績效方向與績效方案,等等。
醫(yī)師節(jié)本身是好的,希望不要成為形式,更成為醫(yī)生的一種負擔(dān),各地醫(yī)院為了迎接...[詳細]
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