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    進(jìn)入正文前先一起看個(gè)案例。

    某經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)縣醫(yī)院院長到上海一家綜合性三甲醫(yī)院考察學(xué)習(xí)后，事業(yè)豪情被激發(fā)?；卦罕銢Q心要把醫(yī)院建設(shè)成為一流的縣級(jí)醫(yī)院。

    在咨詢公司指導(dǎo)下，歷時(shí)一個(gè)月“一把手戰(zhàn)略規(guī)劃”誕生：斥資歷年節(jié)余1億元，兩年內(nèi)建成腫瘤疾病治療中心。具體措施包括：花500萬元挖一位院士，打造國內(nèi)一流腫瘤內(nèi)科；花300萬元挖一位***名老中醫(yī)，開設(shè)中醫(yī)中藥防癌治癌?？?；花1000萬元買達(dá)芬奇手術(shù)機(jī)器人，花200萬元派團(tuán)隊(duì)外出進(jìn)修，中華人民共和國成立內(nèi)一流腫瘤外科；花5000萬元購置pet-CT、直線加速器、γ刀等，中華人民共和國成立內(nèi)一流放射治療中心；花3000萬元改造醫(yī)技大樓，以安裝放射治療設(shè)備；另1000萬元用于辦理相關(guān)手續(xù)。

    戰(zhàn)略規(guī)劃擬定，醫(yī)院中層干部+全體醫(yī)師聯(lián)合大會(huì)旋即召開。不過，會(huì)上各種議論很快傳到衛(wèi)生局、市**甚至省衛(wèi)生廳。然而，無論是醫(yī)院員工的**，還是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的質(zhì)疑，都絲毫沒有動(dòng)搖自信院長的決心，戰(zhàn)略計(jì)劃如期啟動(dòng)。

    現(xiàn)實(shí)很殘酷，次年四月，該院長“東窗事發(fā)”。十月，判刑七年，鋃鐺入獄。

    那么，讓我們沿著“國標(biāo)”GB/T-19580和GB/Z1957指引，來看看這位院長所作所為？

    確定方向：這位院長在決定醫(yī)院發(fā)展方向方面，有前瞻性的視野和敏銳的洞察力嗎？在醫(yī)院文化建設(shè)方面，在與醫(yī)院的供方、合作伙伴及其他相關(guān)方達(dá)成組織文化共識(shí)方面，有駕馭、拓展能力嗎？有合作共建議識(shí)嗎？

    雙向溝通：這位院長對(duì)‘員工是主人’的認(rèn)知，對(duì)集體決策、民主決策制度的認(rèn)知，以及“下情上傳、上情下達(dá)”方面的做法，符合“國標(biāo)”嗎？

    營造環(huán)境：這位院長對(duì)營造誠信守法的環(huán)境有認(rèn)識(shí)嗎？他具備改進(jìn)創(chuàng)新、快速反應(yīng)的統(tǒng)籌兼顧能力嗎？在脆弱性分析、匹配資源、規(guī)范制度落實(shí)方面，有掌控能力和落地意識(shí)嗎？

    產(chǎn)品安全：醫(yī)療安全及生產(chǎn)安全，均需要建立健全對(duì)“黑天鵝事件”的風(fēng)險(xiǎn)管理，對(duì)“瑞士奶酪”理論對(duì)應(yīng)的人為錯(cuò)誤的“容錯(cuò)設(shè)計(jì)”，以最大限度地降低“黑天鵝事件”的發(fā)生頻率，拉長“黑天鵝事件”的發(fā)生周期，減少人為差錯(cuò)的發(fā)生。

    然而，這位院長的“戰(zhàn)略規(guī)劃”給員工造成如此之大的困惑和紛爭，對(duì)安全生產(chǎn)和醫(yī)療安全會(huì)沒有影響嗎？會(huì)是正向的作用嗎？？

    品牌建設(shè)：這位院長的“戰(zhàn)略規(guī)劃”，能夠引導(dǎo)醫(yī)院踏上正確的品牌建設(shè)之路嗎？

    問題拋出，來看現(xiàn)實(shí)。從這家醫(yī)院有1億元的經(jīng)營節(jié)余來看，它應(yīng)該是沒有“生存危機(jī)”的，只要做好風(fēng)險(xiǎn)管理，持續(xù)經(jīng)營應(yīng)該不成問題。強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理包括戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、醫(yī)保支付規(guī)則風(fēng)險(xiǎn)、預(yù)算·成本·運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、**對(duì)社會(huì)資本辦醫(yī)扶持的政策性風(fēng)險(xiǎn)、醫(yī)療安全風(fēng)險(xiǎn)、民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)對(duì)人才的搶奪風(fēng)險(xiǎn)、自由執(zhí)業(yè)時(shí)代來臨的風(fēng)險(xiǎn)等。

    這位院長的“戰(zhàn)略規(guī)劃”，恰恰給醫(yī)院帶來了嚴(yán)重的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，他怎么可能帶領(lǐng)醫(yī)院持續(xù)經(jīng)營呢！

    績效管理來看，能有1億元的經(jīng)營節(jié)余，應(yīng)該說這家醫(yī)院的“績效”不錯(cuò)。但我不認(rèn)為這個(gè)結(jié)果是院長科學(xué)管理帶來的，詳細(xì)了解這家醫(yī)院，它并沒有完善的“運(yùn)作儀表盤”—沒有針對(duì)各層級(jí)、各崗位考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。這位院長將1億元全部投放到近期凈效率并不高的“腫瘤中心”之日，必將是醫(yī)院的績效管理“墜入谷底”之日。

    如同所有的機(jī)構(gòu)管理一樣，醫(yī)院質(zhì)量管理是永恒的主題。

    當(dāng)然，這個(gè)“質(zhì)量”是廣義的。對(duì)于醫(yī)院而言，其涵蓋了**所關(guān)注的醫(yī)院運(yùn)行質(zhì)量，社會(huì)及患者所關(guān)注的服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療質(zhì)量，以及員工所關(guān)注的薪酬待遇質(zhì)量，**商所關(guān)注的信守合同和***周期管理質(zhì)量等等。

    質(zhì)量管理那些“獎(jiǎng)”

    關(guān)于質(zhì)量管理，日本有戴明國家質(zhì)量獎(jiǎng)（1951年設(shè)立），美國有波多里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)（1987年設(shè)立并于1999年引入醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)），歐洲則是EFQM卓越獎(jiǎng)（原稱歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)，設(shè)立于1991年。）

    相較之下，我國質(zhì)量管理獎(jiǎng)歷程更為豐富。1982-1991年便有了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的質(zhì)量管理獎(jiǎng)，而著手試點(diǎn)恢復(fù)則是1996-1997年。自2000年7月修訂《中華人民共和國產(chǎn)品質(zhì)量法》后，2001年才正式恢復(fù)國家質(zhì)量獎(jiǎng)評(píng)定。2004年頒布的《國標(biāo)》GB/T19580《卓越績效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則》和GB/Z1957《卓越績效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則實(shí)施指南》，就是我國的“國家質(zhì)量獎(jiǎng)”評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)。該標(biāo)準(zhǔn)于2012年進(jìn)行了修訂，現(xiàn)在實(shí)行的即是GB/T19580-2012和GB/Z19579-2012。

    在“國家質(zhì)量獎(jiǎng)”的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)中，首次以“國標(biāo)”的形式，對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)”提出了具體的要求，主要包括“高層領(lǐng)導(dǎo)的作用、組織的治理、社會(huì)責(zé)任—公共責(zé)任、道德行為、公益支持”三個(gè)方面。“高層領(lǐng)導(dǎo)”不但要管理好組織結(jié)構(gòu)、治理體制、關(guān)鍵顧客、關(guān)鍵供方、競爭地位、標(biāo)桿與對(duì)手，還要厘清關(guān)鍵業(yè)務(wù)、運(yùn)營、人力的戰(zhàn)略優(yōu)勢與戰(zhàn)略挑戰(zhàn)，還要決定整個(gè)單位的績效方向與績效方案，等等。